石真语，国资委职业经理研究中心核心讲师，清华、北大、人大等多所知名大学总裁班客座教授，中共中央党校民营企业家硕士研究生班特聘教授，老石智业集团董事长，企业“智取业绩”实战操作系统创始人，“业绩型组织”思想理论框架的构建者。组织策划《赢销中国业绩论坛》历经全国217个地级市，在1000多场培训会上，呈现了实战、实用、实操、实效的精彩课程。曾荣获中国营销领袖“十大风云人物”和 “管理实战专家”称号。石真语老师专注于提升企业业绩竞争力为毕生追求，以自身的管理理论高度和实战深度，直接间接为上百个行业，近万家企业，超三万人企业副总及总裁提供或正在提供突破业绩服务，在业内享有“总裁业绩导师”的美誉。

石真语老师出版的图书有：《生产流程管理操作手册》、《营销管理的55个关键细节》、《成本管理的55个关键细节》、《共识：同心组织的核心竞争力》等；音像产品有：《高管团队运赢宝典》、《实战销售管理》等。

3、超值附赠DVD。本书超值附赠《高管团队运赢宝典》精选培训DVD1张，还包含企业运营流程模板多套，读者可简单修改，拿来即用，附加值更高。

名人推荐

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

—— 华为总裁 任正非

管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

—— 华为总裁 任正非

为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。

——企业再造之父 迈克尔哈默

流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。

——海尔集团CEO张瑞敏

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

——美国著名管理学家 迈克尔哈默

第1章 认识流程：没有流程，管理就是空话

为什么企业完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，不能自动自发完成工作？造物之前先造人，造人必有流程，一套好流程，帮你培养人、训练人、改造人，降低成本、提高效率、提振企业经营能力！

1、流程管理的目的：以制度为保障，管理简单高效

2、流程管理的理念：简单高效无误，确保节点周期

3、流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力

4. 流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利

5、流程管理的意义：员工职业化，企业自动化

第2章 制作流程：简单高效，落到实处

为什么流程管理做不好？为什么流程执行不到位？一切都是流程出了问题。如何才能制作出一套科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅、落到实处的流程？逐本溯源，从制作流程抓起！

1、流程的要求：科学合理，立足现实

2、流程的目标：明确清晰，有的放矢

3、流程的形屎图文并茂，层次清晰

4、流程的导向：注重结果，做好过程

5、流程的设置：环环相扣，有枝有叶

6、流程的效果：简单高效，落到实处

第3章 优化流程：高效节能，解放管理者

为什么明明有流程，工作依然低效？为什么管理者整天处于“急、忙、累”的状态？答案只有一个：糟糕的企业流程！优化流程，才能让管理和执行更简单更高效；优化流程，才能解放管理者，让企业重生！

1、撤销没必要程序，减少成本浪费

2、优化岗位职能，让员工做事有章可循

3、完善信息通道，实现信息的集成与共享

4、规范考核与奖惩，增强执行内驱力

5、有效控制流程节点，让管理事半功倍

6、控制过程质量，有效防错纠错

第4章 规范流程：过程规范化，质量标准化

员工执行不到位怎么办？给他标准、强调动作、考核质量！企业运营效果差怎么办？简化流程、消除隐患、制度管控！好的流程，一定舒范的流程，有标准的流程。如何规范流程？过程规范化，质量标准化！

1、明确流程标准，执行有的放矢

2、梳理流程思路，环节衔接畅通

3、全面分析流程，做到简单高效

4、分析流程设计，规避管理隐患

5、确定制度文件，加强约束规范

第5章 查验流程：抓住实效，管理才会出效果

企业明明有管理流程，为什么运营效果不佳？员工都有工作流程，为什么执行不到位？实效才是硬道理！查验你的管理流程，从结果出发，层层负责，目标到位，责任到位，执行才会到位，管理才会出效果。

1、目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化

2、信息处理的现场原则：不僵化、不死板

3、企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划

4、高位势流程的统帅原则：目标第一，职位第二

5、下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共识

6、责任的无极化原则：人人都是团队一分子

第6章 把控流程：人人有事做，事事有人管

为什么管理者行动力强，员工执行力却跟不上？为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄？为什么员工会有偷懒、敷衍等行为？流程管理不是放任管理，只有做到“目标到人、责任到人、监督到人”才能把控好流程，经营好团队。

1、岗位落实——确定每一岗位的工作内容及范围

2、效能控制——对每个进程的节点进行科学把控

3、权力下放——调动员工积极性和创造性

4、责任明确——顺着流程直接找到事务责任人

5、权责对等——在其位就要谋其政

6、监管融合——确保工作顺利持久开展

第7章 执行流程：战略贯彻到底，结果执行到位

为什么大部分人只是做了，却不是做好？为什么管理者都在抱怨员工执行力差？如何才让企业战略纵向贯彻到底横向执行到位？执行流程，就要有标准、有标杆、有沟通、有分工、有责任、没借口，不折不扣，使命必达！

1、量化标准，将事务变繁为简

2、确定标杆，制定高效能执行标准

3、加强沟通，为执行设置无障碍通道

4、合理分工，确保流程落地执行

5、拒绝借口，无条件按流程执行

附录1 企业管理流程工具箱

1、人事管理流程

2、财务管理流程

3、市场调研管理流程

4、产品研发管理流程

5、采购管理流程

6、生产管理流程

7、仓储管理流程

8、销售管理流程

9、客服管理流程

10、行政管理流程

附录2 名企业工作流程参考

1、万科集团房地产室内装修设计流程

2、联想电脑公司店面销售流程

3、中国平安车险理赔服务流程

4、腾讯产品开发流程

5、一汽丰田售后维修服务流程

6、肯德基物流配送流程

7、希尔顿酒店洗衣房服务流程

这就要求管理者在制定流程时，要立足现实，实事求是，一切从实际出发。

Hail先生是麦德龙公司驻中国分部的总裁，他在接受采访的时候说：“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。很多人工作中盲目地追求高标准、高规范，却忽略了他们的客户。”

正如Hail先生在接受采访时所说的那样，麦德龙公司在制定工作流程时始终没有脱离市场，没有脱离客户需求。例如，麦德龙公司针对客户的不同特性，建立了客户信息管理系统，这个系统主要的功能是帮助公司筛选客户。针对这个系统，Hail先生举了一个简单的工作案例。

在货架上摆放商品，可以一件一件地放，也可以一箱一箱地放。但是我们会根据客户的需求来决定最终的摆放方式。如果不限定客户，而是随便摆放，那我们的运营成本就会增加，管理难度也会增大。比如一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次；但如果一箱一箱地放，一次就够了。因此，我们选择的是那些一箱一箱购买可乐的客户，而不是那些一件一件零买的客户。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我们的商店不需要太多的人。

这些举措表明，麦德龙公司所有的工作都是以市场为导向，以服务顾客为宗旨的。他们深知，客户胜作流程中最关键的一环，客户的需求决定了企业的发展，因此，他们总是站在客户的角度去制定工作标准，从而提供更加完善的商品和服务。

从这个事例中我们可以看出：麦德龙公司的流程化管理是建立在客户需求这一基础上的，从而可以更确切地瞄准目标客户群体，抓住客户的需求。这也是立足现实的一种典范，不以市场为导向，不研究客户需求，这就是脱离了最大的“实际”。

事实上，在企业管理工作流程的制定中，客户是一个不可忽视的环节。一般管理学理论都一致认为，制定工作流程有6个要素，客户就是其中之一，这里所谓的客户，指活动、流程输出结果的接收者。其他5个要素分别为：活动、活动问的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、价值。其中，活动是组成流程的最基本要素。活动之间的逻辑关系有串行、并行、反馈3种关系；在后续的流程检查、优化中，活动、流程是一个很重要的概念。价值有流程价值和活动价值之分，指活动、流程实现的增值，这是很重要的概念，在后续的流程检查、优化中，活动、流程是否实现增值是判断活动、流程是否必要存在或优化的重要依据，无增值或低增值的活动、流程是优化的重点对象。

客户分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内接受活动或流程输出结果的下一道工序的进行者；外部客户是指产品在市场流通之后消费它的普通消费者。所以，制定工作流程前，必须做好好市场调查，了解客户需求。