管理学 管理书籍 企业管理 采购与供应链管理+如何专业做采购+供应链管理 套装全三册.

编辑推荐

供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作？怎样才能够促进协作？

每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不惮新供应商就能；而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？

为什么表面上采购在花企业大部分的钱，实际上在负责供应链的大部分增值活动，而且决定了企业能否轻资产？

《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版更加聚焦"为什么"，以便更好地回答"怎么办"的问题。 

内容简介

跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。

而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，*终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。

比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。

一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则：

作者简介

刘宝红

旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。

在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理：实践者的专家之路》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》等。

目 录

目录

推荐序 这是一本干活儿的人写的书

前言 我想写本什么样的书

作者简介

第一篇 供应链的全局观    / 1

供应链管理与"盲人摸象"    / 3

采购和供应管理    / 9

物流管理：从A点到B点    / 13

运营管理：千遍万遍不走样    / 15

供应链管理的几个"小亲戚"    / 17

从美国三大协会说供应链管理的演变    / 19

供应管理协会（ISM）    / 20

运营管理协会（APICS）    / 21

供应链管理专业人士协会（CSCMP）    / 23

供应链的根本是协作，那为什么不协作    / 26

【小贴士】 供应链管理的"儒家"与"法家"    / 33

【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极    / 36

集成供应链：为什么集成不起来    / 37

【小贴士】 三个层面的供应链集成    / 43

供应链是产品流、信息流和资金流的集成    / 45

【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果    / 51

【案例】 40天引擎计划与三流集成    / 54

供应链战略：合适的产品配合适的供应链    / 60

【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式    / 66

供应链设计：产品、信息和资金流的优化    / 72

【案例】 海尔的生产外包与模块化    / 73

【案例】 专门支持新品开发的供应链    / 78

【案例】 备件的专用仓库    / 79

复杂度施应链的大敌：从汽车和飞机谈起    / 82

【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同    / 86

【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度    / 89

控制复杂度，提高供应链的规模效益    / 92

【小贴士】 复杂度控制要有所作为    / 96

【案例】 摩托罗拉的100多种电池    / 99

【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案    / 105

供应链：大并不是伟大    / 109

控制牛鞭效应，降低供应链的波动    / 114

牛鞭效应成因1：多重需求预测    / 119

牛鞭效应成因2：批量生产、采购    / 120

牛鞭效应成因3：价格浮动和促销    / 121

牛鞭效应成因4：理性预期    / 122

牛鞭效应解决方案1：跨行    / 125

牛鞭效应解决方案2：外包    / 127

牛鞭效应解决方案3：信息共享    / 129

专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪"    / 134

库存运动没法降库存    / 136

缩短周转周期，降低周转库存    / 139

控制不确定因素，降低安全库存    / 145

【案例】 渠道压货，人为导入需求波动    / 147

管理需求，管好供应链库存    / 150

跨越供应链降本三台阶，把成本降下来    / 153

【小贴士】 你不能忽视交易的成本    / 160

【小贴士】 为什么公共采购的价格高    / 164

【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造    / 173

美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏    / 177

从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式"    / 182

【小贴士】 牧人和猎人    / 187

第二篇 管好供应商，才能管好供应链    / 192

为什么要管理供应商    / 193

供应链全球化，要求更好地管理供应商    / 196

供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键    / 199

多权分立，供应商成了"公共草地"    / 203

【案例】 董事长半夜批订单    / 208

【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够    / 211

有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程    / 214

【小贴士】 流程的标准化困难吗    / 216

一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来    / 217

【小贴士】 你得有个战略    / 224

供应商选择与管理：组织、流程和系统    / 227

供应商分类：区别对待，重点管理    / 231

【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商    / 237

【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例    / 241

【小贴士】 海外大供应商是战略供应商    / 247

【小贴士】 新生意给什么供应商    / 253

【案例】 某公司的供应商分类体系    / 254

供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系    / 259

【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题    / 264

【小贴士】 有没有完美的供应商    / 268

【小贴士】 指标权重怎么分    / 272

供应商选择：与关键供应商建立长期关系    / 275

【案例】 美国电信的双供应商战略    / 284

【案例】 "一品两点"的一地鸡毛 （作者：黄雪川）    / 292

【小贴士】 开二供成了公司政治的延续    / 295

【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理    / 298

【小贴士】 多点寻源什么时候应该用    / 299

【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例    / 302

供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼    / 307

【案例】 某房地产商的月评分标准    / 310

【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价    / 317

【小贴士】 成本算那么清又能怎么样    / 320

【小贴士】 不快乐的质量人    / 326

【小贴士】 吉利的3824质量改进法    / 328

【案例】 缺了一只纸箱    / 333

【案例】 你对这个供应商有多满意    / 339

为什么按时交货率是70%    / 359

【案例】 死猪不怕开水烫    / 359

【案例】 公司合并一团糟    / 361

【案例】 不统计就没法管理    / 362

价格值多少钱    / 364

【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误    / 368

【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值    / 371

供应商集成：供应商管理的最高层次    / 372

【小贴士】 战略转型中的供应商开发    / 380

企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰    / 383

当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案    / 383

当你成为狮子后，选择就变得更重要    / 386

轻选择、重淘汰是本土企业的大问题    / 388

淘汰不施应商管理    / 390

【案例】 淘汰了五年的供应商    / 394

【小贴士】 不教而诛是为    / 396

供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策    / 398

对策1：集中采购    / 400

对策2：标准化    / 401

对策3：合格供应商清单    / 403

要解决问题，而不殊靠制定政策    / 403

【案例】 迪尔的424种手套    / 407

【案例】 整合后的供应商不降价    / 409

关键下级供应商：本田和苹果为例    / 414

【案例】 本田美国的下级供应商管理    / 417

【案例】 苹果对关键下级供应商的管控    / 420

客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管    / 424

第三篇 从"小采购"到"大采购"，影响总成本    / 431

在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站    / 433

采购管理发展的五个阶段    / 436

【小贴士】 像销售一样做采购    / 447

采购在小批量行业的崛起    / 449

【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径    / 452

"小采购"和"大采购"有何不同    / 455

"大采购"做什么    / 463

"大采购"：管理需求，影响需求    / 468

"大采购"：怎样管理需求预测    / 474

法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强    / 474

法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责    / 475

法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近    / 476

【小贴士】 预测的风险管控    / 477

人才先行做"大采购"    / 478

【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么    / 488

释放资源做"大采购"    / 490

从正三角到倒三角，释放资源做"大采购"    / 491

【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好    / 493

采购"收口子"，释放资源做"大采购"    / 494

设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配    / 497

"大采购"得克服的几个组织问题    / 501

总部与分公司职能重叠、分工不清    / 501

多头管理，形不成合力    / 503

技术能力不足，无法承担"大采购"的任务    / 509

【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部    / 513

集中采购：为什么集中不起来    / 515

【案例】 自负盈亏的集中采购公司    / 521

【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差    / 526

集中采购的雷区    / 530

【案例】 物流经理半年不到走了人    / 531

【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始    / 533

【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药    / 534

从何入手    / 536

集中采购：解决谁的问题    / 538

【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例    / 540

年度降价：师出有名    / 544

年度降价怎么定    / 546

【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈    / 550

讨价还价不是谈判的全部    / 552

【小贴士】 为什么我不提"谈判技巧"    / 555

【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文）    / 556

后记 要么成为领袖，要么成为专家    / 561